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美国、日本企业对AI的态度
朱峰:
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美国对 AI 的态度
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美国创业者将 AI 当成玩具,对技术的热情单纯且直接,这种态度有助于创造新事物。
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在技术方面,美国注重创新和思考,快速组建产品,积极进行技术比拼。
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美国企业的全球化:美国团队虽立足本土,但业务从第一天起就面向全球市场。例如,MathGPT 的主要用户来自乌克兰,而 AI 歌词解析工具的最大增长市场是韩国。
厉启鹏:
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行程收获与技术交流:行程紧凑,拜访了大公司如 Meta 和 Google,收获颇丰。从技术角度来看,Agent 技术水平类似,但有些细节处理更好。
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工具与人脉拓展:了解到更多直接触达目标客户的工具,并结识了多位专注于增长和市场营销的专业人士,其中包括市值数亿的公司增长负责人,为长期合作奠定了基础。
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市场习惯洞察:亲身体验了美国市场的独特习惯,这些差异对于理解市场至关重要。
赵秀文:
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中美日市场对比
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中国市场竞争激烈,策略同质化。美国尽管面临强大对手,但市场更加多元。 -
日本市场给人以宽松感,客户流失率仅为千分点,而中国客户每年流失 20-30%。 -
日本市场特性 -
细分市场活跃:在 Sushi Tech 展会上,80% 参展商聚焦于农业、工业等细分领域,软件仅占 1/5,显示出互联网在日本更多扮演辅助角色,预示着未来中国互联网也可能逐渐成为传统行业,而真正的机遇在于细分市场。 -
地域特色显著:日本不同地区的文化和商业独立性,如东京与大阪的差异。 -
品牌与付费文化:建立品牌后,日本市场的商业变现效率高,开源模式在当地受到推崇,但需要耐心与持续的热情。日本企业的技术实力和品牌信誉度高,适合技术导向型产品,同时指出5%的 SaaS 付费率在日本市场是较为理想的水平。 -
实地参与的重要性:强调进入日本市场需亲身体验,与当地深耕多年的专业人士合作最为理想。每个市场都有其特殊性,深入其中才能真正理解并解决问题。
02
海外客户与国内客户的区别
闫志涛:
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海外客户与国内客户的区别
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海外客户动手能力更强,喜欢自主解决问题。国内客户更依赖服务,期望得到更多的支持和帮助。
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但难以采访到客户。通过邮件触达和约会都很困难。一旦海外客户愿意分享个人使用体验,很帮助产品改进。
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因为价格不敏感,定价便宜时,海外用户容易冲动付费,使用一次后就离开。需要注意区分。
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Life Time Deal 的策略
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Early adopter 用户是重要的反馈来源,其典型用户画像:普遍具有产品鉴赏能力,分布在各个国家,拥有自己的业余生意,在 LTD 平台上愿意花钱购买不同产品。
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9月开始推行 Life Time Deal,解决业务问题。通过 Life Time Deal 获得 200 个付费用户,其中一半选择最高套餐。
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在某些场景下,客户采访非常困难,10 个用户中可能只有一个愿意接受采访。Life Time Deal 提供了采访用户的机会。
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价格敏感度
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海外客户价格敏感度不高,今年产品涨价后依然保持良好销量。
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2B 产品定价较高,年包用户留存效果最好,用户愿意为优质产品支付更高的价格。2C 很多会买年包。
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国内客户要求高,但付费意愿较低。北美客户不太会谈价,国内用户比较会谈价格。
赵秀文:
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AI 引入后的变化
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立项需要真实需求和热爱,吸量是通过找到流量来实现。
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C 端客户在 AI 引入后变化明显,中小公司需要通过开放的心态和流畅的沟通来获取用户反馈。
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强调 Build-in-public,思想转变。但大部分团队问题是闭门造车或一切听老板的,比如,技术研发人员需求来自产品经理,产品经理听从老板的需求。
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听取用户反馈,真正在社区中思考功能To-do。产品、技术、客服人员都要有 Twitter 账号,与海外友商对齐、直接面向用户、拥抱用户。但目前很多问题是,决策权在老板手中、团队又彼此分工、谁在拥抱用户呢?
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用户反馈的来源
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SEO 是早期启动的重要流量来源,占比 80%。
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Build-in-public,需要公开讲述产品,让用户感受到态度和热爱,用户才会给予反馈。这种态度有助于获取用户和品牌认同,即使产品失败,用户也会支持下一款产品。
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需要从真实用户声音中获取反馈,知行合一是最难的部分。
闫志涛:
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国外的成功案例
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Demon Chen(Pdf.ai 创始人),曾在 Cisco 工作的华人,在疫情期间通过 IndieHacker 用业余时间做产品,并在 Twitter 上分享。
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第六个产品成功时,积累了 2 万粉丝,三个月内获得 8 万美金收入。目前两个产品总收入达到 20 万美金。
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海外有很多低代码平台,因此比较容易开发 MVP 验证想法。
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中国团队的挑战
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中国工程师不习惯与外界发声,这是中国团队的最大挑战。
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不用担心海外用户会抄袭,保持开放的心态,及时沟通。
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共创客户的积累
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在社区里解释延迟原因,承认错误,及时沟通,公开透明地讲出来,用户会成为参与者,避免负面影响。
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通过公开透明的沟通,积累了很多共创客户。对中国团队来说,最大的挑战不是技术,而是认知。
03
海外市场的特点
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增长渠道理解深化:交流使得团队认识到不同发展阶段应匹配不同的市场推广渠道,超越了对 Twitter 等通用渠道的初步认知。
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中国和海外用户的区别
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问题响应:产品出现相同 Bug 时,南美客户展现出较高容忍度,愿意继续使用,未提出额外补偿要求;相反,中国客户对产品要求更为严格,迅速采取下架措施,付费意愿相对较低,但能快速获得反馈并进行迭代。
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需求特性:中国客户对功能多样性有高要求,如多语言支持,最终未必采纳所有建议,但促进了产品完善。
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文化差异:北美用户相对沉默但付费能力佳,南美用户则互动频繁,利于产品迭代初期收集反馈。
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用户路径监控:监控用户路径,处理售后问题时直接获取订单信息。通过 AI 分类和分析,确保数据质量很重要,需要区分哪些问题是模型错误和幻觉。需要人工判断原因。
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在湾区的用户沟通体验:在湾区直接与用户沟通这种面对面的交流方式能够带来更直观、深入的市场理解,与远程交流相比,解决了时差问题,有助于更精准地把握用户需求和市场动态。
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定价策略:中美定价存在差异,美国市场可以放开定价,9 美金和 19 美金的区别不大,超市物价是北京的 3 倍,软件价格差 6-7 倍。国内市场则需要更谨慎地定价策略。
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歧视抄袭:硅谷对抄袭的产品容忍度不高。与国内不同,国内业务同质化现象严重。
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竞争环境
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竞争是良性和理智的,速战速决。硅谷少有友商打到底的情况,机会成本高。
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竞争礼貌且快速分出胜负,同类型的产品一般竞争半年后,团队有默契会讨论合并。双方死磕市场价值小,合并后市场价值更大。
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第二名会快速进入下一个赛道,每天有新技术。整个生态支持创业,很友好,投资人和创始人务实坦诚,创业者也觉得应该有所作为。
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